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MORETTI Romain

Doctorant
Cursus : DOCTORAT Sciences de gestion

Directeur(trice) de thèse : FRIMOUSSE Soufyane et PERETTI Jean-Marie - Equipe TerRA
Adresse mail : romain.moretti6@gmail.com
Sujet de thèse (titre) : L’impact de l’employabilité sur la fidélité des collaborateurs : le rôle du sentiment d’efficacité personnelle. Le cas du Conseil Départemental de la Haute-Corse

1. Le contexte
Dans un environnement en évolution permanente, les relations entre l’organisation et ses membres bougent. Ce constat a entrainé une évolution du contrat psychologique, puisque l’on distingue désormais le contrat psychologique classique caractérisé par la loyauté en échange de la sécurité de l’emploi, et le nouveau contrat psychologique reposant sur la performance et la flexibilité en contre partie de l’employabilité. Les évolutions environnementales ont remis en cause le modèle de carrière traditionnel, la concurrence toujours plus forte contraint les organisations et ces dernières n’ont plus les moyens de garantir la sécurité de l’emploi. L’employabilité prend alors une dimension stratégique en apparaissant comme la nouvelle sécurité de l’emploi et une source d’avantage concurrentiel.
Ce concept est néanmoins paradoxal dans la mesure où il offre aux collaborateurs l’opportunité d’une carrière « nomade ». En effet, les organisations développent l’employabilité de leurs membres afin d’obtenir des avantages concurrentiels et assurer leur pérennité. Cependant, en maintenant l’employabilité de ses collaborateurs, l’organisation leur offre l’opportunité d’une carrière sans frontière sans pour autant pouvoir s’assurer d’un retour sur investissement.

Comment une organisation qui développe l’employabilité peut-elle fidéliser ses collaborateurs ?

2. Le cadre de la recherche
Le cadre théorique de ce travail repose sur trois théories. La théorie de l’échange social permet de comprendre comment une organisation qui développe l’employabilité peut légitimement attendre en retour la fidélité organisationnelle de ses membres. La théorie de conservation des ressources souligne pourquoi les collaborateurs acceptent désormais de développer leur employabilité. Enfin, la théorie sociocognitive présente l’individu comme un être proactif et révèle comment le sentiment d’employabilité impacte le sentiment d’efficacité personnelle de l’individu et engendre un comportement fidèle de ce dernier.
Trois concepts sont mobilisés dans cette recherche : l’employabilité, le sentiment d’efficacité personnelle, et la fidélité organisationnelle. L’employabilité est appréhendée dans une conception individuelle et interne à l’organisation, inscrivant ce travail dans le courant de l’approche basée sur les ressources. La fidélité organisationnelle est abordée dans une logique cognitive. Elle est considérée comme le fruit des perceptions et interprétation de l’individu. Enfin le sentiment d’efficacité personnelle, qui représente la croyance de l’individu en sa capacité à produire le résultat souhaité, s’inscrit dans l’approche cognitive de cette étude et souligne le caractère proactif de l’individu.

3. L’approche empirique
Le secteur public doit désormais faire face à une « hyperoptimisation » de ses ressources. A ce titre, la loi NOTRe (Nouvelle Organisation du Territoire de la République) du 07 aout 2015 ambitionne de proposer une nouvelle organisation territoriale en substituant à la clause de compétence générale « des compétences précises confiées par la loi à un niveau collectivité ». En Corse cela a abouti à la création de la Collectivité Unique de Corse. Cette transformation qui est effective depuis le 1er janvier 2018 n’en reste pas moins caractérisée par l’incertitude et l’appréhension. Face à ce constat, le développement de l’employabilité et la fidélisation des agents employables apparaissent essentiels pour tendre vers la mutualisation des moyens et le transfert de compétences. Le Conseil Départemental de Haute-Corse se présente alors comme un terrain propice, pour réaliser la partie empirique de ce travail.
L’architecture de la recherche s’appuie sur une méthode mixte, la triangulation. Cette dernière est justifiée par la complexité de l’objet de recherche, et l’approche multifocale (ou 360°) retenue. L’analyse relationnelle des concepts porte sur deux niveaux : les collaborateurs et les supérieurs hiérarchiques. Les approches quantitative et qualitative sont alors combinées afin d’augmenter la perception du phénomène étudié et accroitre la validité de cette recherche.
L’étude quantitative, est réalisée auprès des collaborateurs. L’outil utilisé est un questionnaire, réalisé en combinant différentes échelles de mesure : une échelle permettant de mesurer le sentiment d’employabilité ; deux échelles apprécient le sentiment d’efficacité personnelle (une échelle portant sur l’aspect général, et l’autre sur l’aspect professionnel) ; la dernière échelle évalue le degré de fidélité organisationnelle. Le questionnaire a été distribué auprès de 835 collaborateurs. Le traitement statistique envisagé, se base sur les étapes du paradigme de Churchill « aménagé ».
L’étude qualitative en aval, consiste à réaliser des entretiens semis-directifs auprès des supérieurs hiérarchiques. L’objectif est de préciser et comprendre le phénomène étudié. Le guide d’entretien est réalisé à partir de la philosophie de la méthodologie des systèmes souples et intègre la notion de contexte, afin de pouvoir expliquer la nature des comportements des acteurs en fonction du contexte local. La démarche qualitative permet d’étudier la complexité de l’objet de recherche et d’initier une réflexion sur les actions à mettre en place. Elle ouvre la voie aux implications managériales de cette recherche.

4. Les implications de la recherche
Contrairement à la plupart des travaux qui abordent l’employabilité dans une conception béhavioriste en tentant de déterminer les pratiques essentielles à son développement, ce travail mobilise la théorie sociocognitive pour souligner le caractère proactif de l’individu. L’approche cognitive retenue révèle l’importance des perceptions et interprétations sur le comportement du collaborateur.
Sur le plan méthodologique, l’originalité se situe dans l’articulation des démarches quantitative et qualitative. La démarche qualitative de cette recherche s’inscrit en aval d’une démarche quantitative, afin de préciser et comprendre la complexité de l’objet d’étude. L’enrichissement du modèle grâce à l’approche qualitative justifie la méthodologie adoptée, dans la mesure où la démarche quantitative initiale ne saurait faire ressortir les éléments mis en évidence par ce travail.
Enfin ce travail propose deux contribution managériales : une contribution organisationnelle, et une contribution individuelle. La première porte sur l’introduction d’ateliers de co-développement au sein de la fonction publique territoriale, constitué d’agents et d’encadrants. Ils permettraient de capitaliser et mutualiser les pratiques et favoriseraient la mutualisation des ressources et des compétences initiée par le Nouveau Management Public. L’objectif est d’encourager les échanges afin de susciter un sentiment d’appartenance, favoriser la pollinisation des compétences et estomper les lignes hiérarchiques. La seconde contribution consiste à créer un baromètre du « dévouement » à destination des managers territoriaux. Ce dernier examine le caractère émotif de la fidélité organisationnelle à travers trois dimensions, la proximité, l’émotivité, et l’efficacité (PÉÉ). Les finalités de cet outil sont, d’une part de fournir aux collectivités des informations détaillées sur l’opinion et le ressenti des agents en matière de dévouement et d’autre part, d’identifier les points de tension pour devenir un instrument de pilotage en terme de gestion des ressources humaines en permettant d’envisager des actions correctrices ciblées. Le baromètre du dévouement peut être pratiqué à l’échelle de l’individu, de l’équipe, du service, de la direction ou de l’organisation. Il permet d’établir un spectre de rétention.

5. Les perspectives de l’étude
Les premiers résultats de ce travail ouvrent de nouvelles perspectives de recherche. Il révèle notamment l’importance de l’accompagnement et de la valorisation de l’agent dans son processus du développement. Ainsi, la reconnaissance des agents de la fonction publique territoriale pourrait avoir un effet modérateur sur le sentiment d’efficacité personnelle. Cette étude souligne également le caractère indirect de la fidélité organisationnelle au sein de la fonction publique territoriale. En effet, la relation entre le sentiment d’efficacité personnelle et la fidélité organisationnelle semble déterminée par un effet médiateur du sentiment d’appartenance qui donne du sens aux actions de l’agent et le rattache à une communauté. Autant de perspectives qui méritent d’être approfondies par les résultats à venir et les recherches futures.